La transformation digitale permet aux entreprises de s’adapter aux nouvelles attentes de leurs clients et de gagner en compétitivité dans un marché de plus en plus concurrentiel. L’enjeu est fort, et la mise en œuvre à l’avenant : évolution des business models, refonte des organisations, mise en place de nouveaux outils, de nouvelles méthodes de travail… Les pressions et déconvenues possibles sur ce type de projet ne manquent pas. Alors quand l’humain s’en mêle, la tentation est grande de penser que ce n’est pas la priorité, qu’il faudra bien s’adapter quoi qu’il arrive, ou partir... Up or out, selon la célèbre expression des cabinets de conseil !

Bien sûr, plus personne ne mène de grands projets sans conduite du changement. Les actions de communication, les formations, l’accompagnement des mobilités si besoin, sont autant de dispositifs sur lesquels les entreprises investissent.

TOUTEFOIS, CERTAINS FONDAMENTAUX MANQUENT ENCORE TROP SOUVENT A L'APPEL

Ils ne requièrent pas nécessairement davantage de temps ou de ressources. Il s’agit plutôt d’un prisme à avoir en tête dans la conduite du projet et à diffuser largement auprès des acteurs du changement.
 

• Partir du principe que tout le monde n’évolue pas au même rythme

Le changement est vécu différemment selon les individus en fonction des impacts concrets qu’il a ou peut avoir sur leur quotidien, mais aussi en fonction de leur personnalité, de leur histoire et de leur contexte de vie à un instant T. Le rythme de l’entreprise n’est pas toujours le rythme de l’individu. Mieux vaut s’appuyer sur les personnes « moteurs », les précurseurs qui vont donner envie aux autres d’y aller, peut-être plus tardivement mais pas pour autant de façon moins engagée. Ne pas tenir compte de ces différences de rythme peut priver l’entreprise de talents qui pourront, à terme, stabiliser la transformation.

• S’assurer qu’il existe un cadre rassurant pour les collaborateurs

Le monde de l’entreprise n’a généralement pas conscience du besoin de tout un chacun d’avoir des repères sur lesquels s’appuyer, d’autant plus en période de changement. Ces repères peuvent avoir des formes très diverses : le lieu dans lequel on travaille, les collègues, le manager, les rituels d’équipe, les outils de travail,… Plus on fait bouger de repères, plus il est important d’identifier ceux qui vont constituer un point stable. Ces points de repères peuvent être également temporels : informer sur les phases d’un projet, communiquer sur ce qui sera connu et quand, offre en soi un cadre qui peut rassurer les équipes. Et ce d’autant plus si le discours est porté par des managers de proximité qui auront été parties prenantes de la construction de ce cadre rassurant.

• Créer de la fierté, ce qu’on peut appeler « le cap inspirant »

Nous sommes là sur un besoin davantage reconnu, celui que chacun a de trouver du sens à son travail, de percevoir sa contribution à l’organisation, de pouvoir se dire qu’il est sur la bonne voie. Cela suppose que ce cap soit incarné et diffusé par les acteurs du changement, au-delà des slides de présentation qui constituent l’arsenal standard de communication des grands projets. Et pour que ce cap soit concret et accessible, il est important de le décomposer en petits pas bien concrets par équipe, grâce auxquels chacun pourra mesurer le chemin parcouru et valoriser ses actions. Par exemple, si l’objectif du digital est de décloisonner, d’avoir des processus plus agiles, on peut célébrer comme un succès le fait d’avoir augmenté ses interactions avec tel service ou d’avoir travaillé ensemble à la réussite de telle action.

• Avoir une boîte à outils pour traiter les situations individuelles

Certaines résistances, certains besoins relèvent de l’individuel et ne peuvent pas se traiter à l’échelle collective. Ne pas les prendre en compte peut en revanche avoir un impact négatif sur la dynamique d’ensemble. Aussi l’entreprise a-t-elle tout intérêt à se doter d’une boîte à outils dans laquelle puiser en fonction des situations : de l’accompagnement à la mobilité, des formations, de la médiation d’équipe, du coaching…

Ces quatre fondamentaux constituent en eux-mêmes une culture facilitatrice du changement à laquelle il est important de sensibiliser le plus grand nombre par une action volontariste, car ils ne vont pas de soi. C’est à ce prix qu’une transformation digitale pourra s’appuyer pleinement sur ses parties prenantes et se donnera toutes les chances de réussir.